【新創實戰】杜絕新創僵屍 加速失敗是好事

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TAcc+以開放式創新(Open Innovation)和策略性創新創業(Strategic Entrepreneurship)為骨幹

結合顧客開發優勢(Customer Development Edge, CDE)的落實方法,透過CDE A級教練的系統化引導,協助新創團隊檢視問題,降低失敗風險。

CDE A級教練累積豐富輔導經驗,透過實戰分享,帶您探究新創歷程中可能的困境與解方。


杜絕新創僵屍 加速失敗是好事

 

 

 

TAcc+ 客戶經理 陳毓玲

 CDE A級教練

 

台灣新創加速器、新創競賽遍地花開,許多新創團隊慣於穿梭其間,希望獲取獎金及資源讓自己快速成長。然而這些養分真的適合每一個團隊吸收嗎?還是其實只是餵養了更多的殭屍新創呢?對於初創團隊,關鍵並不在於能否快速下重本拓展生意,而在於及早發現問題、及早解決並止損軸轉,就某些狀況來說,加速失敗反而是一件好事。

 

新創團隊應如何評估止損

曾經輔導過一組在科技領域非常傑出的團隊,在培訓結束後,由於找不到產品市場適配 (Product-market fit),毅然決然停止繼續開發他們的醫療器材,頓時,半年前投入製作原型機 (Prototype) 的近百萬成為沉沒成本,團隊也進入重整狀態。這樣的改變,其實並未讓團隊感到挫敗,反而使他們更加釐清了過去林林總總窒礙難行的原因。

 

# 為什麼申請補助多以失敗告終?

# 為什麼合作開發產品的顧客需求總是模糊不清?

# 為什麼顧客遲遲不掏錢買單、不撥預算共同研發?

 

因此,如何在早期以系統化的方式重新審視自己的產品及商業模式,評估出問題點以及止損點,是挽救龐大沉沒成本的一條重要路徑,而這也是所謂「顧客開發優勢」(Customer Development Edge, CDE) 的重要核心價值,CDE 是一種系統性的做法,雖然以執行細節來說,對每個團隊都不一樣,但關鍵在於,回推到最基礎的痛點、顧客,延續聚焦檢視每一個由小到大的問題點。以此團隊為例,可分作以下四個主要的評估點

 

1.首先釐清誰付錢買你的產品

創辦團隊永遠最暸解自己的產品與技術,然而長期著眼在技術開發的深度,反而忘了自己是在做研究還是賣產品?甚至可能導致思維愈加固化。因此,新創團隊必須拉回以客為本,固守自己的核心價值,隨時都要反思產品(product)對應 (fit) 的市場(market),釐清是誰付錢買你的產品。大多新創團隊在改變與釐清顧客的初期,都會浮現三大問題:

 

    1. 找不到目標受眾 (Target Audience, TA),顧客群描摹不清。
    2. 痛點描述空泛,痛點到底夠不夠痛?
    3. 產品解決的痛點無法對應顧客群的痛點。

 

2.是否足夠暸解你的「顧

為什麼顧客非買你的產品不可、你足夠了解你的顧客嗎?這也是投資人首要詢問團隊的問題之一。不論是 B2C、B2B、B2H 的商業模式,團隊都必須洞察顧客,掌握顧客一天的日常生活 (A Day in the Life),以及與顧客相關的幾個關鍵角色,足夠暸解你的目標受眾,才能理解你的產品為何能夠帶來價值、在哪個環節帶來價值、價值多大。每一個團隊都必須透過系統性的方法驗證,除了傳統的訪談方式,也可以用最新的行銷科技 (Martech) 的方式來做驗證,徹底暸解顧客及痛點。主要目的包括:釐清使用者痛點、疼痛程度、急迫程度與排序,釐清使用者/影響者對於解方的渴求程度與排序,以及團隊的解方是否能準確地解決顧客的痛點。

 

3.團隊組成是否完整?

以新創團隊金三角理論來說,文中所述的個案團隊組成最好包含「Designer (了解醫院流程或臨床治療程序並能設計出好的用戶體驗的人,通常是醫生或醫護人員)」、「Hacker (精通各種技術的駭客)」,以及「Hustler(行銷產品和公司理念的執行者)」三種角色。其中,Designer 尤其重要,這個角色大多會是醫師等醫護相關人員,對於醫療臨床端「尚未被滿足的需求 (Unmet need) 」瞭若指掌,能夠勝任產品打入醫療體系的關鍵角色。然而,許多新創團隊具備超群技術專業,卻缺乏 Designer,對於市場、產品應用場域極為陌生,在新創初期即造成影響。

 

有部分生醫新創團隊會以顧問(Advisor) 角色來補足缺乏 Designer 的狀況,然而即便有一位能無時無刻配合的 Advisor,都無法確保他擁有與創辦人一樣的決心及承諾,甚至一樣地對這個新創團隊全心全意投入。最重要的是,團隊成員的組成健全度、對團隊付出的承諾與是否自行出資等,也是投資人評估投資與否的首要關鍵。

 

4.回歸團隊現況  到底該不該止損?

綜上所述,團隊常常面臨的基礎問題包括:市場的問題痛點不夠明確,造成產品開發成本過高,再加上團隊成員缺乏 Designer ,造成進入市場成本亦高。然而,最終決定止損與否,仍需回歸到團隊現況。舉例來說,上述的團隊便因資金不夠充裕且來源不穩定,因而決定止損。畢竟意識到根本問題後,仍須面對並解決,需要花費一定的時間成本及人力成本,若是發現無法支撐這段期間的成本消耗,必須及早止損。

 

綜觀台灣新創環境,早期新創募資本就不易,團隊不得已申請琳瑯滿目的政府補助與競賽獎金,無可厚非,但切勿耽溺於這類的資金來源,畢竟創業的 目標受眾並不是評審委員,若花太多精神力量迎合委員、追求補助,反而本末倒置。資金是新創團隊最寶貴的生存要素,因此團隊仍應回歸到 CDE 系統化的評估方式,停下來對商業模式做完整的健檢,如整體評估後認為軸轉成本過高,止損就必須即時。加速失敗完全不是壞事,停止繼續當「殭屍新創」!

 

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