產品開發模式vs 顧客開發模式
TAcc+ CDE A級教練
-根據 CB Insights 的統計，新創公司失敗的 20 個原因前三名，分別是產品沒有市場需求 (42%)、現金用盡 (29%) 以及不對的團隊 (23%)，其中產品沒有市場需求指的是新創團隊沒有關注顧客的需求，僅從技術及產品功能的開發角度出發，結果產出不符合顧客需求的產品，以至於不存在相對應有需求的市場。而史丹佛創業學教授兼矽谷連續創業家 Steve Blank 也曾在他的教學簡報裡直接指出「Customer Development, How your customers will teach you how to get it right.」。
產品開發模式有侷限性 不適合新創公司
首先，我們必須先說明產品開發模式 (Product development model) 並非錯誤的商業思維，產品開發模式是先從做出產品、考量成本再思考售價以定義出產品的價值，最終才與顧客溝通；而顧客開發模式 (Customer development model) 則是指先瞭解顧客的痛點需求，以確認產品定位及商業模式的價值主張，並基於此價值主張來進行定價，再納入成本做考量，最終才做出產品。
然而，各種開發模式都有其適用性與侷限性，產品開發模式大多適用於既有市場 (Existing market) 的市場型態，因為在既有市場型態中，顧客很清楚知道這是一個什麼樣的市場，如智慧型手機的市場、筆記型電腦的市場，且已經有相當清楚的顧客資訊，因而能清楚地進行產品的開發與測試，因為顧客能很清楚地給予功能需求優化上的反饋，協助新創公司快速的修正錯誤、改善或強化產品功能，因為顧客在意的是產品的性能。至於許多新創公司鎖定的市場並非既有市場，可能是一個重新劃分的市場 (Re-segmented market) 或甚至是一個新的市場 (New market)。
因此，瞭解顧客的需求以及左右顧客行為的要素，即成為現在創業團隊砸大錢做生意前必須優先謹慎進行的第一步。那麼新創團隊該如何從產品開發模式轉向為「顧客開發模式(Customer Development Model)」？其中又有多少細節裡的魔鬼將會蒙蔽新創團隊的雙眼，以至於團隊走向失敗的道路？
像謎一樣的顧客
在我們參與的許多大大小小新創競賽、投資媒合會或投資評估會議裡，最常聽見評審或投資人問的第一個問題就是「你的目標客群 (Target audience, TA) 是誰？」。為什麼目標客群那麼重要？因為若目標客群不明確，將難以評估你所提出的產品或解決方案是否會有人願意付費買單。顧客有需求所以願意付費買單這聽起來是一件再稀鬆平常、合理不過的事，然而這件簡單的事卻是近半數新創團隊邁向成功道路的絆腳石。
魔鬼總是藏在細節裡。首先，許多新創團隊在描述顧客是誰時都會犯了以下幾個大忌：
1. 不是付費者或有權決定是否要付費的決策者，特別是生醫新創團隊最容易迷失在終端使用者及顧客之間；
2. 以自己的產品與技術想像顧客需要自己的產品；
3. 缺乏分析顧客的需求與痛點是 must-have 或 nice to have。因此，我們便針對上述三個新創團隊在顧客探索旅程中常犯的大忌一一剖析，以協助新創公司在創業的道路上能百無禁忌。
舉例來說，我們看過有一家新創團隊的產品是欲做一個即時監測血壓的儀器，其假設早期採用者是洗腎病患，因洗腎病患在進行血液透析最常出現的徵狀即是血壓異常變化，嚴重的話會導致生命危險。然而，台灣的洗腎病患大多都是前往洗腎中心進行血液透析，那麼這個情境下會是由誰來買單給付這個儀器？這時候該團隊回答透析過程中的血壓監控是不可或缺的一環，但是也是耗費人力的個因素之一，因此若能洗腎中心若能使用這一個即時監測血壓的儀器，便能減少人力成本，提升人力配置的彈性與空間。那這個設備解決的究竟是洗腎病患在洗腎過程中血壓異常的風險，還是洗腎中心人力成本與配置的問題？
如何思考顧客探索的三個大忌
這個例子即是犯了顧客探索的第一個及第三個大忌，無法清楚定義誰會願意付費購買這個產品以解決其什麼問題。針對第一個大忌，我們在輔導團隊的過程中，常不斷的在提醒新創團隊，顧客就是那一個把錢交付到你手上或有權利決定是否要把錢交付給你的人，特別是在生醫新創的案例裡團隊更常會將終端使用者 (end user)、使用者 (user) 及顧客 (customer) 或決策者 (decision maker) 等角色混淆，因此要釐清這些角色之間的關係以及確認是由誰來給付費用。 而第三個大忌的部分，則是要引導新創團隊去思考並測試你所假設或想像的顧客需求與痛點是必須要被解決的，亦或是可有可無的問題。
以例子來說明，在進行洗腎的過程中血壓異常變化會有多高的風險足以讓病患或病患家屬願意自費使用設備；亦或是有什麼樣的風險或情境是現有的解決方案無法滿足的，以至於會讓洗腎中心願意添購設備取代現在使用人力量血壓的方式或是替換掉現在的量測設備？以及目前護理人員的成本與配置彈性是否是醫院經營決策者非常在意的議題，還是只是一個 nice to have 的選擇？這些都需要團隊透過問題的假設及測試一一去檢驗，並提出具體的數據來證明。
至於第二個大忌，我們也遇過不少團隊賭進了身家、燒了三五千萬，將產品都已經做好，甚至醫療法規認證都取得，但卻難以銷售或銷售成績遲遲無法提升。根本原因在於團隊忽略顧客真實的需求或渴望，常是拿著產品規格或功能說明書去詢問顧客是否有需求或興趣願意購買。所以，給新創團隊一開始最誠摯的忠告，當你沒有把握你欲生產的產品或服務能否滿足顧客的需求或解決顧客的問題，且讓顧客願意嘗試或改變現有的選擇，願意冒著轉換的成本與未知風險時，切勿投入大量的資金及資源，先確認清楚顧客的需求，切勿認為自己知道要開發什麼功能會是顧客真正需要的。
顧客開發模式的核心價值
失敗的案例可以透過學習來避免犯錯，但如何從顧客出發，認知了解顧客會如何影響到整體商業模式的規劃、進入市場策略乃至於定價機制即是顧客開發模式的精髓。創始人必須知道新創事業就是一項建立在不斷假設與驗證的行動，因此，創始人優先不能相信自己知道顧客是誰，也會不知道顧客需要什麼，所以必須要一步一步進行顧客探索與假設。
精實的顧客探索將會使顧客的需求與痛點精準的轉換成商業的價值，並貫穿整個商業策略。如同我們教導新創團隊如何確立自己價值定位 (Value proposition) 的口訣：「我們是誰（公司名），致力於解決誰（顧客）的什麼需求或問題（痛點），且是現在採用什麼樣的解決方法（現有替代品或競爭品）沒辦法解決的，而我們的什麼產品服務能如何解決，並帶來什麼樣的好處、利益、價值或是比既有解決方案更如何的好。」
而成功的商業模式說穿了即是能找到一群人，是你有管道或資源能夠接觸的到，且願意支付最高的金額來解決自身的問題或滿足未被滿足的需求。所以，向顧客開發導向所踏出的第一步關鍵即是如何暫時拋下過往的認知，透過工具有系統性的探索、蒐集顧客的反饋，並分析歸納出共同的模式。顧客探索的旅程是神秘且誘人的，因為在一次次與假設的顧客對談確認需求的過程中，你將會越來越清楚顧客的內幕 (Insights)，那既不是顧客直接說出口的需求，也不是自己所認為顧客想要的，而是你會發現你所提供的產品與服務的價值便是建立在這些內幕之上，這即是做到了問題與解方的適配 (Problem & solution fit)；此外，你也會越來越清楚分辨出誰是你的早期採用者 (Early adopter) 或早期傳播者 (Earlyvangelist)，這群人也將會是新創團隊在商業拓展初期最有力的通路夥伴。