接專案，早期新創團隊的必要之惡？
TAcc+ CDE Ａ級教練 蘇浚民
新創團隊好不容易把產品開發了出來，準備投放到市場上大展身手，雖然認為找到了一群目標客戶以及他們的痛點（或是爽點、癢點），但在測試自己的解決方案以及驗證客戶是否真的會買單的時候，卻經常遇到一個狀況，就是進來的業務會以專案的形式出現。尤其是在新創剛起步的時候，有客戶願意付一筆費用導入團隊提供的解決方案，在一開始時確實是個好消息，既能帶來營收，又可以累積經驗，還某種程度上驗證了市場。然而，這些看似天使般的早期採用者及其所帶進來的專案真是如此美好嗎？
天使還是惡魔？
理想很豐滿，現實卻往往很骨感。團隊很快地便會發現，在專案天使的外衣下，往往藏著兩個惡魔的利牙，一不小心就會著了道受了傷。第一個利牙就是大家耳熟能詳的「客製化」。每個案子的業主都有著不同的要求，從功能、規格到使用者介面多少都會有所不同，大量的開發工作使得規模還小的新創團隊一般只要接了三到五個專案，人力就會幾乎被綁死。雖然收入或許可以養活團隊甚至盈利，但生意卻往往無法規模化。尤有甚者，許多新創團隊在剛開始的時候，常拿著客製化當成自己的優勢，覺得這樣可以提供客戶更好的服務並創造差異化。這樣的想法某種程度上或許沒錯，但若沒有搭配好的策略，往往就成了阻礙成長的絆腳石。
第二個利牙則是潛在殺傷力有過之而無不及的「最惠國待遇(Most Favored Nation, MFN)」。新創團隊剛開始接專案的時候，常常對於自己所能創造的價值沒有清楚的瞭解，成本結構也沒有算好，議價能力又弱，使得專案價格往往很差；而若遇到的是規模較大、有經驗且強勢的客戶的話，就可能會在不清楚後果的情況下，簽下了最惠國待遇條款或者實質承擔了其後果，導致之後很難再取得好的價格，並因而限制了公司的發展。
新創的左右為難
這一類型的新創常會見到的現象，就是為了新接的專案，必須擴充人力來執行，而團隊變大之後，又得不停地去接更多的專案，以支應伴隨而來的固定開銷，因而陷入了一個因果兩難的局面。雪上加霜的是，財務型的風險投資人往往不投專案型的公司，要靠他們的資金讓自己脫離高度客製化、人力需求多、獲利空間又不大的客戶專案泥沼常是緣木求魚。雖然還是有人靠著接各種專案、成為系統集成商(System Integrator, SI)把公司做到一定的規模，但其商業模式往往無法創造財務型風險投資人期待的高成長。因此，若想成為一個具有國際競爭力、創造指數型成長的企業，一般來說這並不是最好的路徑。
舉例來說，有一個參加我們輔導計畫的智慧聯網應用方案開發新創團隊，有非常強的資通訊技術能力，非常會接專案，公司人數也來到三十有餘。團隊使用並改造多項連網、傳輸與存取相關的通用技術，開發出自己的功能應用方案。儘管每月開銷龐大，但團隊本身的技術實力以及累積數年的接案實績，依然能夠讓他們藉由舊案的維護以及新案的承接創造一定的現金流。然而，團隊自己也知道，光靠接專案是很難長大的，因此也一直努力要把各種透過專案開發出來的功能模組化，並且組合出自己的產品，期望能藉此放大規模，脫離人力得與營收同比增加的情況，甚至為此團隊還決心暫停承接新的專案近一年，將大部分人力投注於產品開發，並導致營收大幅下降，也承擔了很大的壓力。與此同時，團隊亦參與了包含TAcc+在內的各種加速器及政府輔導計畫，期望能獲得資源加速這個過程。
用產品為顧客創造價值
在我們採用的顧客開發優勢(Customer Development Edge, CDE)系統性方法中，要從客製專案轉向產品開發，最重要的第一步還是得先定義清楚自己的目標客戶，瞭解其需求，並期能確認自己的方案可以緩解客戶的痛點，達到問題-解方適配(Problem-Solution Fit, PSF)。下一步則是要去更新商業假設，確認有機會達成產品-市場適配(Product-Market Fit, PMF)之後才去做顧客驗證(Customer Validation)，完成行銷宣傳品(Marketing Collateral)及銷售路線圖(Sales Roadmap)，看顧客是否真的願意買單、商業模式可行，並能獲得可複製、可預測、可放大的的銷售與營收。然而，台灣的團隊卻往往在還沒完成上述的工作之前就急著想要去進行銷售，期待能趕快創造顧客與營收。而這些也是我們在輔導過程中一直與該智慧聯網新創公司溝通的觀念，並持續共同討論與打磨其商業模式。
我們發現該團隊雖然努力開發產品，甚至從軟體延伸到了硬體的製造，但目標客戶仍不是很聚焦，用戶圖像、使用情境及產品所創造的價值還不甚清晰，對整體市場規模的估算、競爭對手的分析及進入市場的計畫亦多付之闕如。舉例來講，團隊觀察到網紅經濟的崛起，認為有潛在的需求及商機，便利用他們的核心技術及模組化的功能塊，很快地開發出具有導播機功能的軟體及App，讓直播主或是影音工作者可以低成本、安全、快速地進行有一定專業水準的影音串流直播。然而，哪些族群需要這樣的產品呢？他們需要被解決的痛點到底是資訊安全堪慮、軟硬體設備昂貴/功能不足/體驗不佳、雲端使用成本高、資通訊技術專業需求大，還是其他的面向呢？現有的替代方案為何？他們的產品是否有競爭力？客戶是否願意為了其所提供的價值付費、該訂什麼樣的價格、市場規模夠不夠大以及該如何進入呢？這些都是團隊在投入產品開發的同時，需要能夠盡可能瞭解與掌握的資訊。
因此，除了強化其對於成長型新創的認知與營運能力外，運用各種工具與方法協助團隊釐清這些問題，便是我們在輔導過程中的首要工作。我們建議團隊不要一開始就想開發出完整的產品，更不要急著投入資源去推廣跟銷售產品，而是要提出完整的假設，然後策略性、快速地去加以測試、驗證關鍵假設與更新商業模式，並以能夠找到產品-市場適配(Product-Market Fit, PMF)做為這一階段的目標。
釐清解決方案的定義
回到本文的主題，對這樣從專案出發的新創公司而言，無論是想直接或間接衍生出公司的產品，要能順利往前走的重點之一，便是釐清解決方案的定義。首先要瞭解完全的客製化不是真正的解決方案，客製化不是不能做，但是一定要針對目標客戶，先花功夫把所謂的最小可行性產品(Minimum Viable Product, MVP)定義出來。然後，在接客製化專案之前，要跟客戶講哪些東西是標準化的，不能讓他們任意修改。與此同時，各項附加功能的模組化要做得很好，在MVP的基礎之上再去把這些客製化的模組疊加上去。此外，接專案時也要考慮到自己的智慧財產權，以及區隔不同客戶的潔淨室(Clean Room)的問題，尤其要注意不能讓競爭的客戶知道彼此的資訊。
新創初期要承接客製化專案以求生存在台灣是很普遍的現象，無論是出於必要還是無奈，團隊往往十分在意營收及專案所代表的其他正面意義，但也常忽略了其衍生的副作用。在這樣的情況下，除了循序漸進執行前文提到的幾個步驟外，我們建議這些新創團隊要認清現實並加強公司的管理，深入瞭解顧客及所屬產業、自己的價值主張、以及解方定義與產品規劃，盡可能做好準備之後再去洽談合作專案。此外，也要知道如何跟客戶談判，讓產品化的進程能夠順利進行，期待團隊茁壯以後能逐步擺脫接客製化專案又處於弱勢方的狀況。前文所提的新創公司在結束輔導期時，已將他們的經營策略與商業模式調整為專案型以及產品型雙軌並行同時相互補強，並分別搭配使用授權及功能訂閱以創造持續性的營收，我們也期待團隊後續能夠持續收斂聚焦，並在市場進入以及客戶驗證方面取得進展。