新創早期募資的 catch-22 窘境
TAcc+ CDE Ａ級教練
有人說新創募資像是開手排檔的車，換檔是有時機跟條件；也有人說面對投資人就像一場博弈對決，揣測著彼此的心意、估算著手上牌卡的贏面，而以我們輔導團隊的經驗來說，募資絕對不會是菜市場喊價的遊戲，新創公司進展到什麼階段以及投資人如何評估其實都有些基本的概念能依循，當然新創團隊與投資人之間的媒合並沒有所謂絕對正確、完美的婚姻模式，那早期新創團隊募資會有哪些常見的誤區？又要注意哪些關鍵以及該以什麼樣的心態來做募資前的準備？
本篇文章將以團隊的實際案例描繪出早期新創團隊在面對募資時所產生的 Catch-22 窘境，這裡所謂的 Catch-22 窘境是指團隊尚未做好募資準備而失敗，卻認為是因為投資人不願投資、缺乏資金與資源所以無法準備好所產生矛盾的心境，並結合各個面向的觀念以協助早期新創團隊從他人犯錯的經驗及建立正確的募資心態簡明扼要的了解早期新創募資的精隨。
新創早期募資常見誤區
舉兩個生醫領域的團隊為例子， A 團隊最初是以個人身分參與 TAcc+，尚未有完整的團隊，團隊成員為兩位醫生，在臨床上發現了一個未被滿足的需求(unmet need)，透過氣體結合震波能立即鎮痛，並應用在無法使用消炎止痛藥之慢性腎病患者、胃潰瘍病患等，因此這個臨床需求也能定義出很明確的早期顧客，然而醫生在種子/天使輪募資上卻備感挫折。其實不少投資人對這個提案有興趣，但當醫生第一次面對投資人提出種子/天使輪要募數千萬，目標要完成初期消費性產品開發、 GMP 生產、早期顧客市場開發、臨床試驗到為申請 FDA 審查做準備時，投資人卻決定暫緩，並給予了幾個反饋：團隊尚不完整以及募資金額及規劃太過積極、較理想化，因此暫緩。醫生收到反饋後也急著抱屈，認為團隊就是需要有資金才能聘僱到好的人才、做出產品原型 (Prototype) 、進入臨床試驗等。
而 B 團隊則是一個做疫苗及檢測試劑關鍵原料的團隊，團隊核心組成算是完整，執行長 (CEO) 有相關產業的經驗也具有生技專業背景，而技術長 (CTO) 及技術顧問則是該產業領域的技術專家，團隊也有獲得個人天使投資及接到數筆小量的訂單，進入輔導後的目標是希望能透過募得一、兩千萬建立量產的產線。然投資人們皆在會議中詢問團隊是否有生產經驗的人員、量產單位、如何銷售等問題，使得團隊便開始落入認為投資人是要看到有營收、業績才願意投資的誤會。這兩個團隊都有相當優秀的成員、技術與市場商機，然而卻不小心踩踏到早期新創團隊募資時常犯的誤區，以至於陷入 Catch-22 自相矛盾的困境。
誤區一、不知道自己是哪個募資階段(輪次)
就 A 團隊來講，團隊當時專利尚在申請中，已擁有非由 GMP 廠生產的產品原型 (Prototype) ，鎖定的早期顧客尚在假設階段還未經測試及初步的商業規劃，尚無顧客驗證數據能證明已經達到產品與市場的適配 (Product and market fit)，處於前種子輪 (Pre-Seed) 階段，因此初次募資即設定為種子/天使輪且其所規劃的目標已設定做到要申請 FDA 的階段，但這樣的階段其實已是到募 Pre-A 輪的階段，的確過於理想與積極，然而許多新創團隊皆有這樣一次募資需求設定急欲達成數個里程碑的謬誤。而 B 團隊的情況則是雖已經有數筆小量訂單以及有不少顧客有意願下單，可證明有達到產品與市場的適配，但整體缺乏進入市場、銷售及量產執行的規劃，若要說服投資人獲得 A 輪投資以建立量產產線，實則難以成功獲投。
誤區二、團隊組建不完整
許多新創團隊可能都會與 A 團隊一樣認為團隊自身的技術具有創新性、鎖定的市場具有商機潛力，但為什麼投資人仍不給與青睞而深感沮喪。因為即便再好的題目也需要有合適的人來執行，以 A 團隊來說，初期團隊成員僅有兩位醫生，有醫生作為核心團隊對醫材新創的題目來講是十分加分，許多生醫團隊皆缺乏專業醫療背景的成員，尤其我們在輔導的過程中會提醒團隊，生醫領域新創團隊的核心組成中必須要有 Designer 這個角色，通常是醫生或醫護人員，因為他必須擔負起瞭解醫院流程或臨床治療程序，才能挖掘出實際的臨床需求並設計出符合顧客所需的產品。但在A團隊的例子裡，投資人反而擔憂團隊組成太過單一，皆是醫生組成的核心團隊，很明顯的缺乏商業營運經驗的人(Hustler) 及精通技術的人 (Hacker)，因而難以說服投資人這樣的團隊組成在未來能夠完善的規劃執行商業計畫。
誤區三、沒想清楚募資的目的與金額
A、B 兩個團隊亦共同犯了一個早期新創團隊最常忽略的重點─沒有完整規劃募資的目的與金額， A 團隊僅以大略的商業計畫里程碑估算出一個金額以及急於想要達到下一個階段盡快進入 FDA 審查，因而估算了一個相當樂觀的募資數字也缺乏明確用途規劃；而 B 團隊亦是以量產為階段估算出所需之人力、設備金額，然而投資人認為缺乏執行規劃以及進入市場規劃而對於其所提出的募資金額與用途持保留態度。此外，我們在輔導團隊的過程中甚至還遇過新創團隊會提出是否降低募資金額成功機率比較高，或是在規劃上節省一點以壓低金額期望提高募資成功機率等錯誤的思維模式。
新創募資不能越級打怪
新創募資是一個里程碑的概念，團隊必須估算邁向下一個階段需要投注多少資金資源，以做足準備。因此，如下圖所示，募資即是跟隨著公司發展進程而區分成不同的時期，第一個時期種子/天使輪是指從創新點子 (Idea) 透過顧客假設與測試、完整化核心團隊、開發與測試產品原型到成立一家新創公司 (Startup)，這期間團隊需做完產品與市場的適配性驗證，這即是一個募資時機的強烈信號，在這個階段團隊亦會需要透過募資以進行最小可行性產品 (Minimum viable product, MVP) 的製作、市場驗證，而此時現金流 (Cash flow) 也開始跨過死亡峽谷即便仍是虧損已逐步向上爬升。種子/天使輪的投資會一路伴隨團隊直到成立公司、完成銷售機制建立以及確立產品足以準備進入量產階段時交棒給 A 輪的投資人，此時公司也會進入到商務拓展 (Business Development) 階段，因此 A 輪的投資會需要團隊提出具體的證據證明商務發展、營收有明顯的成長趨勢 (Significant revenue growth)，因為 A 輪資金投注進去是要進行量產及大規模銷售以達到損益兩平 (Breakeven)，這也是為什麼會說生醫領域的 A 輪募資是必須要通過 FDA 拿到認證後所募得的資金，在通過 FDA 之前的募資規劃都必須要依照臨床試驗的里程碑及各式商務測試逐步進行。
圖1：Venture Capital Plays a Vital Role in a Startup’s Growth
資料來源：The National Venture Capital Association (https://nvca.org/about-us/what-is-vc/)
以此反過來檢視 A、B 團隊所踩踏的誤區，首先 A 團隊在尚未完成產品與市場的適配性驗證甚至團隊亦尚未組建完成的狀況下，一口氣便向投資人提出趨近於 A 輪的募資目的與金額需求，這使得投資人即便認為技術或市場商機有極大的潛力，亦放慢投資評估的腳步，建議團隊調整商業里程碑及募資金額再重啟募資對談。而 B 團隊的問題則是出在僅有產品的技術到位，投資人從商業簡報及計畫書中皆看不到明確的銷售機制、通路，因而不清楚團隊該如何進入市場，以證明其已達到產品與市場的適配性，即便已有小量的訂單但仍不足以作為具體明確的成長數據，這會讓投資人擔心 A 輪資金投入後，期望能以全力加速向前，但團隊現況卻是停留在低速檔位。
早期新創募資是賭騎師 (Jockey) 還是馬 (Horse)
除了以公司發展進程來思考募資階段外，許多新創團隊都會討論早期投資人評估時是賭騎師 (意指創辦人) 還是馬 (意指市場商機)？ 一直以來也都是新創募資的熱門話題，好構想與壞夥伴、沒那麼好的構想與好夥伴等排列組合，什麼才是投資人評估時所在意的？從下圖統計數據來看，兩者都是早期投資人十分在意的評估因素，但團隊的比重稍微多一點。
哈佛商學院教授諾姆．華瑟曼(Noam Wasserman) 在其著作《哈佛商學院最實用的創業課》(The Founder’s Dilemmas) 中有提到，經營困難的新創公司中有 65% 的失敗因素主要來自於核心團隊 (Founding Team)。的確特別是以早期新創公司來說，在早期階段目標顧客、市場商機、市場大小等等的指標都難以驗證，也較難預測未來的發展狀況，所以對投資人而言，最實在且最可以確認的即是新創核心團隊，尤其在對談的過程中能夠看到、感覺團隊是否正直 (Integrity)、是否願意接受建議 (Coachable)、團隊成員間的互動狀況等，投資人亦能追溯團隊成員的過往經歷 (Track record)、在公開場合的發言與應對進退等。
圖２：Important Factors for Investment Selection
資料來源：How Do Venture Capitalists Make Decisions? (https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=51659)
因此，便能理解為什麼在早期階段產品尚未完整、沒有大量銷售數據佐證，投資人會以核心團隊作為較為重要的評估指標，也是因此投資人在早期檢視商業簡報或商業計畫書時，其實也是在觀察該創業團隊所組成的能力、知識與經驗，對於產品市場定位、商業策略規劃、未來商務拓展等是否做足功課以及有相當的了解程度，以證明能夠妥善的營運商業規劃。這亦是投資人最後尚未青睞 A 團隊的主要原因，投資人十分認可兩位醫生在臨床及醫院 (顧客) 端的知識、經驗與能力，然而核心團隊缺乏商業經驗及設計製作產品的技術人才，團隊在募資面談時亦無法提出預計合作名單，皆讓投資人最終仍選擇暫緩投資，期待團隊未來完整化核心團隊後的發展。
如何逃脫 Catch-22 的處境而募資成功
綜觀上述結合團隊實際案例與早期投資的基本邏輯概念，首先，早期投資人在評估團隊時並非青菜蘿蔔任君喜好挑選，而是會依照發展階段、核心團隊組成等各個面向切入、細細檢視。哈佛商學院教授湯姆．艾森曼 (Tom Eisenmann) 所撰寫的新書《新創公司為何失敗：創業成功新路線圖》(Why Start-ups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success, Currency) 在訪談數百家創業者並歸納整理出新創公司失敗的原因後，發現出現一些反覆的模式，本文並非要深入論述書中所提的六種失敗模式，而是借用教授所提出的觀點─馬與騎師兩者都重要，以及在馬與騎師之外還有許多關鍵因素，如利害關係人等等都會影響創業成功與否。所以，能否跑贏比賽，創辦人的能力、思維、心境等都必須要隨著公司發展階段而做適度的調整，並且在每個階段築夢踏實。
我們在輔導團隊的過程中也常發現如書中所寫的：「起步犯規」，許多創業團隊常會認為自己已使用精實創業 (Lean Startup) 的工具或準則在進行創業，然而就輔導的經驗及觀察，這些新創團隊實際上常常僅使用其中一部分精神，如認為自身的產業經驗十分豐富、技術與競品相比具有優勢便急著推出 MVP 欲測試顧客的反應，卻忽略了最根本的問題─消費者的需求，又落入產品開發模式 (Product development model) 的陷阱，使得即便騎師騎術再好，選錯了馬最後依舊輸了比賽。而除了騎師與馬，公司發展進程與時間點也很重要，我們也常見到許多新創團隊在第一個階段為了加速進度希望能盡快做出好產品而急欲延攬高薪工程師，便以此列為種子/天使輪募資的需求，但團隊可能尚未完成顧客假設與測試，即又會變成 Catch-22 的窘境。
那麼要如何脫離 Catch-22 的困境？尤其，許多新創團隊最後都會對投資人出現一種愛恨交織的複雜心理。但投資人並非站在新創團隊的對立面，亦不是刻意在雞蛋裡挑骨頭，因為投資人的每個提問、反饋或顧慮都極有可能是新創團隊未來會面對到的失敗要素，若能以此為調整改進的指南便能使團隊在創業及募資的道路上降低失敗的風險。創業與募資雖然不會有完美的成功方程式，但錯誤和失敗都是有跡可循，因此關鍵在於知己知彼，了解投資人的思維也清楚自身團隊、市場、產品等各面向的優勢與不足，投資人便會是你創業路上的好夥伴。