找到共同創辦人總是很困難？
TAcc+ CDE Ａ級教練 陳靖玟
新創不同於既有企業，有既定的業務、資源與完善的人資系統，因此在創業初期發現人力不足，或不知道該找什麼樣的夥伴，是許多創業者會面臨到的挑戰。尤其是早期還在尋找「產品—市場適配度（Product/market Fit）」的團隊，每天忙得焦頭爛額，在應付各種繁忙的業務和突發狀況的時候深感人力不足，卻擠不出時間、金錢去彌補這個缺口；如果題目是新興、特殊的產業，想要的人才更不容易找。在時間緊迫，又蠟燭兩頭燒的狀況下，曾經輔導過的團隊表示，他最後的決定都是：「我自己先趕一下好了」，這對他來說是當下最快速的解決方案，所以彌補團隊不足的任務又不知不覺被排序到最後面。
為什麼需要「共同創辦人」？
在我們談的 CDE（Customer Development Edge, CDE）及其它常見的如 Lean Startup 概念中，都不斷地強調 — 創辦人最重要的責任不是製造產品，而是抓住創業的關鍵元素，「設計」出可持續、不斷重複且具擴張潛力的商業模式，產品只是其中一個部份而已，因此找到市場「定位」（positioning）是草創時期最關鍵的任務。但這此時的風險和不確定性極高，必須有一支特殊的團隊來 try and error：他們願意在草創初期視公司為生命、正視風險並一一消除，知道自己在親手開闢疆土的同時，有責任決定公司未來的定位、成為公司邁向高成長的 DNA。
雖然很多新創都有非常重要、積極完成任務的早期員工，且時常能和共同創辦人互補合作，但共同創辦人的角色和義務還是應被積極區別開來：他們應是富有野心的開拓者，是對公司未來具有決策權、願意有所犧牲、承擔風險，並能互相制衡的核心人物。若初期團隊缺乏上述功能，沒有共同的目標、互補的技能及協調的綜效，便難以在早期鞏固商業模式。對於時間、金錢、機會都非常稀缺的創業者來說，應該要在創業初期就認知到團隊組成是商業模式的根本，將影響所有業務的實踐、文化的氛圍。
如何找到完美的初始團隊? 把「共同創辦人」視為商業模式的核心之一
首先，你的價值主張應該要明確。
為什麼新創總是難以找到共同創辦人？換個角度想，任何人若考慮要進一家早期新創公司賣命，首先思考的便是自己認不認同原始創始人的信念、願景，以及公司的前景、賺錢的潛力。
若回歸到下圖的商業模式畫布（Business Model Canvas）為例，創業者必須在尋找產品—市場適配度的過程中，逐步確認右半邊的欄位（價值主張、顧客群、顧客關係及通路、營收模式）、知道公司未來的任務後，開始思考如何在左半邊添加相應的「資源」來實踐這個商業模式：我該如何完成這些任務？我需要哪些資源來展開任務？哪些人可以做這些事？當你清楚了整個商業模式的樣貌，才能真正有效率地盤點、尋找並調配公司需要的人力、資源和任務，並且有足夠的資訊與信心去判斷自己需要找什麼樣的夥伴，避免落入思考盲點與自我說服的窘境中。
圖一：Business Model Canvas
資料來源：Francesca Monaco
共同創始人應該具備什麼條件？
一旦確定了關鍵任務及所需要的資源，創始人可以自問：「如何將這些任務進行排序？」、「哪些任務可以外包給合作夥伴、哪些是公司高成長的 DNA，必須由內部團隊完成？」、「創始團隊是否已具備這些技能？或是其它資源可以互補？」我們缺少創始人嗎？若短期無法找到，是否積極尋找其它資源來彌補？
自 AKQA 的 CTO 在前幾年提出 — 「要運營一個高效的團隊，你只需要三個人：Hipster、Hacker、Hustler」，這句話便成為矽谷新創圈名言，及早期成功團隊的方程式，至今 TAcc+ 也將其引用為團隊的金三角（如下圖）。
圖二：創業團隊金三角
資料來源：TAcc+
Hipster（獨樹一格的人） 的任務是讓事情看起來漂亮和吸引人，通常具備設計思維； Hacker（駭客）則是精通技術或編寫程式來構建產品的人，通常也是 CTO 的角色。Hustler （皮條客）則是具備商業感知，能徹底了解市場、顧客，並把願景和產品銷售給全世界的人；由於 Hustler 由「hustle」演變而來，因此也有到處奔波、負責各種大小事的執行者。通常也負責募資；此人不一定要擁有 MBA，但過去若有相關行業經驗是絕對加分。雪莉・桑德伯格（Sheryl Sandberg）常被視為 Hustler 的代表人物，她在 2008 年從 Google 銷售主管跳槽到臉書的首席營運官，四年內臉書的營收從 1.5億美元提升至 37億美元。
如果新創公司有太多的 Hustler 而沒有 Hacker，那麼你永遠生不出產品；若公司沒有 Hustler 或 Hipster，你的產品就算做出來，也無法推及到市場。草創初期三者角色的功能必須到位，且能夠互相平衡，才能完成新創最重要的使命：構建產品、吸引客戶並且將其出售給他們。
例如，對軟體新創公司來說，最初需要的關鍵資源大部分是人力：開發人員（Hacker）、UI/UX 設計師以及能夠領導團隊、創造客戶需求並有能力募集資金的人（Hustler）。而軟體開發即為公司最重要的核心，絕不能外包。
而對於醫療器材新創來說，需要有人知道基礎科學、工業設計、臨床經驗、通路經營、醫療保險與法規申請流程；另外也一樣必須要有能夠領導團隊和募集資金並建立戰略合作夥伴關係的人（Hustler）。在台灣，擁有專業知識及臨床經驗的醫師事實上更符合設計者（Designer，意思和 Hipster 大同小異，只是更要求設計能力）的角色。
將人脈視為資源 強化「弱連結」 更快找到合適的創業夥伴
新創難以找到共同創辦人，還有一個原因：沒有足夠大的人脈網絡來尋找合適的共同創辦人。人脈事實上是新創企業非常重要的競爭優勢，在各方面影響著新創公司的發展，有了足夠大的人脈網路，甚至不用太多時間力氣，就會有認識的人推薦適合你的夥伴。許多在原本就待在相關產業、看見產業界未被解決的痛點再自行出來創業的人，可能較跨領域者有更多的人脈優勢。
以TAcc+輔導的A 團隊為例，創辦人在創業前並沒有相關產業背景，但他回想前半年自己如何找到創業夥伴的過程，事實上就是從幾年前累積的人脈網絡，包含參與過的創業加速器、創業比賽及各種講座、活動等等之中，找到認同公司願景也願意投入賣命的人。
史丹佛大學教授馬克‧格蘭諾維特（Mark Granovetter）在1973 年發表的研究論文《弱連結的力量》（The Strength of Weak Ties）提出強連結（strong ties）與弱連結（weak ties）的區分。強連結大多是家人、夫妻或好友等具有親密關係的人；弱連結則通常指二、三度連結，即透過他人認識或較少聯絡的朋友，像是曾經的同學、朋友的朋友、某聚會的與會者等。該論文訪問了波士頓地區數百位就業者，發現有 56% 是透過個人關係找到工作、8.8% 是透過公開媒體管道（如徵人廣告、人力仲介、獵人頭），20% 則是透過自我推薦。然而令人驚訝的是，透過個人關係找到者，這些關係大多是微弱的：只有16.7%屬於經常往來，55.6%屬於偶爾，28%屬於很少互動的人際關係，自此弱連結一詞開始被廣為引用。到了現代，我們還多了各種不同的數位社交網絡，包含 Facebook、LinkedIn，以及各種線上、線下的專業論壇/社群，都是創業者可以善用、增加弱連結的工具。
「錯誤的團隊」是新創失敗的前十大原因
根據 CB Insights 從 2018 到2021年對 100 家以上失敗新創公司的觀察，「錯誤的團隊」名列前十。上述分析中的一家公司 Nouncer 的創辦人說：「失敗讓我開始反省根本問題：我缺少一位能制衡我的夥伴，檢視公司營運和技術決策的合理性。」一個創業新星就算再怎樣優秀、能幹，若無法在擴大期間找到合適的人來延展營運能力、商業策略，來實踐任務和願景，就是巧婦難為無米之炊，一個再好的商業模式也可能胎死腹中。無論是技能組合不互補匹配、人際衝突或是團隊選擇不善，人的問題都可能使你的創業陷入困境。
如何協助創業者找到合適夥伴，一直都是我們認為要關注的大議題，但我們會協助團隊從根本思考：一個好的企業，必須將清楚的價值主張作為利基點，創造可持續、不斷複製並擴大的商業模式來支撐理想和願景，但這些都必須有對應的人和資源來完成。人與人之間，包含團隊之間的關係、與客戶的關係、與投資人的關係、與其他利害關係人的關係等等，也都藏了各式各樣的資源，如何同時兼顧商業擴展與網絡經營的速度，是創業家最重要的必修課。
參考資料
- The Top 12 Reasons Startups Fail
https://www.cbinsights.com/research/startup-failure-reasons-top/
- The Top 20 Reasons Startups Fail
https://s3-us-west-2.amazonaws.com/cbi-content/research-reports/The-20-Reasons-Startups-Fail.pdf
- How to Build a Team That Won’t Sink Your Startup
https://neilpatel.com/blog/build-team-wont-sink-startup/
- The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited