創業的十字路口，你是哪一種市場類型？
TAcc+ CDE Ａ級教練
在創業的旅程中有許多排序和選擇，因此在整套 CDE 的方法論裡，即是透過許多畫布及排序與決策思維來協助新創團隊降低失敗的風險。然而在我們教授、輔導新創團隊的經驗裡，許多新創團隊或許相當熟悉價值主張畫布、精實畫布及商業模式畫布，也十分詳細完整的經過腦力激盪、顧客假設與收斂、排序後完成這些畫布，以為能做到產品與市場的適配度 (Product & market fit)，但卻忽略了一個關鍵的商業策略點─你的顧客、產品是屬於哪一種市場類型 (Market type)？因此，本篇教練實戰錄將會告訴新創團隊，有哪幾種市場類型？為什麼要思考自己的顧客及產品屬於市場類型？以及在什麼時間點要將市場類型納入選擇的考量？以協助新創團隊站在創業的十字路口時能預測選擇不同路徑會遇見什麼樣的風景、前方會有什麼樣不同的挑戰，使新創團隊能提前備戰未來。
四種市場類型
在教授市場類型及商業模式畫布的課堂上，我開頭常直接反問新創學員們知不知道什麼是市場類型？有沒有人能舉例說明？通常學員的回答都會是：多邊市場、壟斷市場、寡頭市場等等。但我們所談的四種市場類型其實是以下這四種型態：現有市場 (Existing market)、重新劃分市場 (Resegmented market)、新市場 (New market)、複製市場 (Clone market)。我們先來說明這四種市場類型各自的內容，再來談為什麼必須要在商業策略上思考市場類型？以及市場類型在整個商業策略上扮演什麼決策的角色？新創團隊又該如何應對其中可能會面臨到的風險？
首先，先來談現有市場。
當新創團隊發現自己很清楚競爭對手是誰，且能很明確的做出產品與市場的定位，且顧客的需求及產品定位的重點取決於對產品性能 (performance) 的重視程度時，那答案揭曉，你即是身處於既有市場。因此你的價值主張乃至於產品的競爭優勢即會是你所提供的產品、服務比既有競爭者具有更好或更快等增益型 (Incremental) 的性能。而這樣的價值主張通常也會是由產品性能所驅動，這也是為什麼我們會說既有市場會能以產品開發導向的商業思維來進行，但也僅有既有市場適合。然而在既有市場裡，你最大的競爭者即是這些市場裡佔據各方的企業，因此盤點競爭對手並分析競爭對手各佔有多少市場份額是進入市場策略的第一個關鍵。若發現市場已經被壟斷 (Monopoly)，已經有單一或兩家企業加總後所佔的市場份額超過 75%，那麼團隊就必須要審慎思考自己的銀彈是否備足，因為根據統計要能在壟斷型或寡頭型的市場裡佔有市場份額，那你所需要進入市場的成本將會是這些領導市場的企業的至少三倍預算。
第二種市場類型為重新劃分市場。
若團隊發現自己所設定的顧客群是在既有市場裡那一群有特定需求但尚未被滿足者或有特定問題尚未被解決者，那你所處的市場便是重新劃分的市場，且通常重新劃分的市場也會吸引一些並未存在於既有市場的顧客。另外也可能會有一些顧客會對以較低的價格獲得足夠好的產品會有需求或興趣，因此低成本 (Low cost) 也會是一種重新劃分市場的方式。因而，屬於重新劃分市場類型的新創團隊，其價值主張的定義便十分重要，必須思考要如何圍場使價值主張有一定程度的差異化但又不會被市場上的洪水猛獸給吞噬。此外，若是採取低成本的劃分策略，亦要小心落入價格戰 (Competitive pricing) 的漩渦而失去產品定位的價值。所以在重新劃分市場裡，利基點是什麼將會決定商業模式的規劃以及未來需要應對哪些風險，其中關鍵資源及與關鍵夥伴的關係等都會有所不同。
第三種市場類型是新市場。
當團隊做完價值主張畫布後，發現很難明確的定義顧客及直接的競爭產品，以及你所提供的產品、服務是協助顧客做到以前無法做到的事，甚至會改變顧客過往的習慣，包含購買習慣、使用習慣等，那恭喜你，你身處於極具挑戰的新市場。在新市場裡由於沒有直接的競爭者，但並非沒有競爭者，一定會有潛在的競爭者或替代方案，因此在新市場中發掘顧客使其發現過往未想像過對創新突破性的產品、服務有潛在的渴望，並進一步透過教育顧客使其認同你所提供的產品、服務的價值成了最大的風險與挑戰，因此市場採用度 (Market adoption) 成了新市場中最大的風險，也是因為這樣要進入新市場並要佔得一定的市場份額會是這四種市場類型中需要最大成本及時間的一種。根據數據統計，開發新市場的新創公司在推出產品後，通常需要 3-7 年的時間才能形成足夠利潤的市場規模，除非受到外部環境等外力的推動，如泡沫經濟或這次的疫情，否則企業很難快速成功，會需要花相當的時間讓市場接受。
最後一種市場類型是複製市場，也有人直翻為克隆市場。
這種市場類型的商業模式即是指能複製某一個區域或國家的既有市場模式到新的區域或國家，所以通常具有文化、語言、法規等困境門檻，且及便在原區域或國家是可行的既有市場，但能否在新的區域或加成立仍然是未知。因此，新創團隊仍須將複製市場的顧客視為新的顧客群，但在商業策略評估上最需考量的點在於文化採用度 (Culture adoption)，特別是在語言或法規及使用者習慣 (User experience) 上須進行問題與解方的測試。
從上述這四種市場類型的內容，我想新創團隊會發現到市場類型其實是奠基於顧客的需求及產品的樣態來區分，以開展出四種不同的類型，而不同的市場類型在顧客採用度、進入市場策略、銷售週期、資金需求乃至於募資時間點及預期收益與可能面對的風險等面向上都有很大的差異。因此接下來，我將會以幾個團隊的案例及商業策略規劃與執行上，說明什麼時間點需要思考市場類型？市場類型在整個商業策略上扮演什麼關鍵角色？新創團隊又該如何應對風險？以協助新創團隊成為市場的贏家。
如何成為市場的贏家？
即使市場類型是一個後期論定 (Late-binding)，會在經過市場驗證甚至是進入到主流市場 (Main stream) 的時候由顧客樣態來決定的商業決策思維，但我們會建議早期團隊必須要針對不同顧客群所產生的不同市場類型進行假設與驗證的原因在於，這是一個預測、評估與測試的過程，能協助新創團隊在還沒砸大錢做行銷或銷售前能衡量市場需求及評估需要多少資金、資源，且不同的市場類型亦會影響商業模式的價值主張、關鍵資源、關鍵夥伴及關鍵活動，更進一步會造成募資的需求、用途以及投資回收的時間等差異。因此若新創團隊能在早期釐清不同的選擇可能會產生哪些不同的需求與風險時，便不會站在抉擇的十字路口上僅能用投骰子讓命運來決定要走哪一條路，而是有方法及工具協助新創團隊更清晰、深化自身的商業模式。
既有市場─蝦米與鯨魚的搏鬥
前面有提到，在既有市場裡競爭優勢的基礎點在於產品的性能、速度、便利性等，因此若先從顧客需求與價值主張來談既有市場的商業策略，在進行問題與解方測試的關鍵即在於明確知道顧客對於既有產品的滿意程度，以及改用你的產品後能提供哪些更好或更快的性能。但在既有市場中，最大的風險其實是來自於小看了競爭者的產品推展與能耐，因為最大的競爭者即是這些市場裡佔據各方的企業，因此你的競爭優勢、進入門檻的強度是否能撐得過你進入市場並占有一定市場份額所需要耗費的時間，最常看到的是新創公司花了許多資金在做產品、打市場，但卻沒有顧客購買，最後是根因於競爭企業已經更新其產品性能。
因此，我們會建議身處既有市場的新創公司，不僅必須要詳細的盤點競爭對手的市場份額並即時監測產品開發的動向，我們亦會建議新創團隊若發現市場份額已經是壟斷或寡頭的情況或市場及通路已經被既得利益者把持，那正面交鋒是沒有任何勝算，新創公司已經難以撼動市場地位，所以在進入市場策略及出場策略上可能需要轉變成思考如何賣給競爭者，或亦可考慮結合次要競爭者與主要競爭者競爭。因而在商業模式畫布上，關鍵夥伴的假設就會因而改變，原本以為的競爭者就會轉變為可能潛在合作的夥伴，亦會影響利害關係人的管理策略。
重新劃分市場─圍場的藝術
西南航空 (Southwest Airlines) 的創辦人 Herb Kelleher 說：「我告訴員工我們做的是服務業，只是恰好是在飛機上服務。」這句話隱含了重新劃分市場的重點：如何建立好的價值主張？西南航空的價值主張即是針對自費旅遊、經常出差的業務人員或小公司的業務經理，以坐汽車運輸的費用能享受到搭飛機的速度與服務品質，因此其並非是在飛航業裡思考如何搶佔其他航空公司的市場，而是為飛航重新劃分出了一個新的市場；此外，透過單一型號飛機、不提供餐飲及行李運輸，以減少服務人員並縮短班機時間等建立低經營成本的營運模式，由於西南航空十分了解其針對的顧客群所在意的價值為高頻航班、快速抵達出差地點等，使其價值主張同時結合差異化及低成本的策略。西南航空至今仍是美國前四大航空公司，僅因去年受疫情影響，從 1972 年以來首度出現年度淨虧損，但今年第二季已轉虧為盈。
除了上述的例子外，我亦以輔導過一個做血壓計的新創團隊為例，其產品即在解決現今血壓計無法精準量測患有心血管疾病病患的血壓。團隊原本認為自身是處於既有市場，因此自認為無法與血壓計大廠競爭，所以原定規劃最終將血壓計中的感測元件以模組化的方式出售給目前市面上的血壓計大廠。然而在經過重新定義顧客群及顧客需求後發現，其血壓計的顧客應該是醫院的心臟內科、急診室、救護車或加護病房，因其能精準量測有心血管疾病或可能有心血管損傷的病患的血壓，解決現今量測不準時醫護人員僅能以用聽診器聽心音此較為耗時的方式來量測，或在病患危急時刻能提供精準量測結果，協助醫生診斷病人之病因。所以，團隊從原本認定的既有市場思維轉變為重新劃分市場的策略，此策略調整不僅改變其臨床試驗設計與法規途徑，亦改變其進入市場的策略及關鍵合作夥伴，因而目前正在協助團隊鏈結美國醫學研究機構之關鍵意見領袖 (Key opinion leader)，使其能以臨床研究合作發表研究論文、進行臨床試驗，一方面建立產品技術之競爭優勢及進入門檻，另一方面建立合作關係提前為未來打入美國醫療機構做準備。亦因上述商業策略的改變，使得團隊整體的里程碑規劃及資金的需求也產生大幅度的調整。
此外，在重新劃分市場的策略思維裡，低成本也是一個常見的模式。在課堂上我最常舉的經典案例就是小米，2010 年最一開始提供高性價比的手機，主打中低階手機市場，以低價及低成本的策略在手機市場裡殺出一條血路，然而從其整體產品發展的時間軸來看，小米隨即於 2013 年推出一系列智慧穿戴裝置及智慧生活產品，像小米盒子、電視、手環、路由器等，並開設線上線下的商城，掌握使用者及流量。小米所使用的商業策略即是以低價、低成本的產品打入市場，擴增產品線建立生態系，再透過線上線下的商城，使低頻消費，像手機、平板等，轉換成高頻消費產品，如各式小家電、週邊商品等，將生態鏈的效益最大化，創造高毛利之穩定營收。因此，我們亦會提醒新創團隊，若要以低成本做為重新劃分市場的策略，建議將低成本、低價做為進入市場的策略，但團隊成需要有長期的產品規劃，還是必須要思考商業模式真正的價值定位，以實現營利及高成長的市場做為目標，避免若入價格競爭的泥淖裡。
因此，重新劃分市場的關鍵及如何避免失敗的風險的首要目標即是需針對顧客的需求不斷對市場進行細分，找到顧客的鋼需 (Must-have)，假設、測試並區隔出明確的顧客分群 (Customer segment)，並分析競爭者的優點及自身能夠取勝的領域，以求在顧客關注的需求與問題上能提供最好的價值，以建立出強而有力的價值主張使顧客覺得值得購買並願意改用、採用你的產品服務，又不易被競爭者所取代，這就是圍場的藝術。
新市場─能否柳暗花明又一村？
「開發新市場代表需要長期教育、培養客戶」，若新創團隊決定要進入的是新市場，那必須要做好心理準備，因為在新市場裡沒有明確的顧客也沒有可直接供比較的產品。因此，在面對新市場時，其進入市場策略則必須要先教育顧客，讓顧客發現過往被壓抑的需求，並非是靠產品特徵優勢戰勝競爭者，而是須思考如何讓顧客相信該市場是真實的，且能以嶄新的方式滿足其隱藏在內心的需求或解決其被壓抑的問題。
舉另一個我正在輔導團隊的例子，該團隊做的是 mRNA 的原料，其用酵素合成技術加快 mRNA 生產速度以提升產率。然而 mRNA 並非是新技術，mRNA 全名為 messenger RNA（信使核糖核酸），1970 年代科學家即首度證實 mRNA 的存在，由於相關實驗的進展緩慢，使 mRNA 成為冷門領域，到2013 年才被美國莫德納及德國輝瑞 BioNTech 購買相關專利，成為 mRNA 疫苗開發的基礎，多應用於癌症疫苗及其他客製化疫苗或用於治療罕見疾病，更是一直到這次 Covid-19，輝瑞及莫德納研發出 mRNA 疫苗，才讓多數人聽過mRNA 並了解 mRNA 的價值。而該團隊的公司成立於幾年前，我剛開始協助輔導團隊時即發現，團隊對外的募資簡報裡使用大半篇幅在說明 mRNA 本身的優勢、mRNA 可應用於哪些藥物、mRNA 未來的市場潛力，而非論述其產品技術本身對於有 mRNA 原料需求的藥廠或實驗室而言的優勢。深入了解團隊後才知道，因為 mRNA 本身即是一個新市場，因此團隊在對外募資說明其產品技術時，大多數的人都不了解什麼是 mRNA 以及 mRNA 可應用的領域及未來市場潛力，因此使得團隊在募資及市場拓展時都必須要盡到教育顧客及投資人的職責，團隊反饋在 Covid-19 前最常得到投資人的反饋是不知道 mRNA 的市場價值及未來潛力，以致於無法判斷其產品技術乃至於商業模式是否值得投資。
然而該團隊在此次疫情的衝擊下反而成了最大的受益者，一方面大家對於 mRNA 不再陌生，降低教育及溝通的成本，另一方面各國亦開始組建國家隊，針對mRNA疫苗進行開發生產，亦有越來越多藥廠投入 mRNA 各式疫苗與藥物的開發。然而，mRNA 這個新市場看似被疫情所打開，BioNTech 執行長Ugur Sahin 預估，在 15 年內將有三分之一的批准藥物為 mRNA 藥物，但mRNA 療法仍存在許多挑戰，包含嚴重副作用、高劑量原料藥在長期治療的耐受性、保存與運送的條件以及並非所有國家都有大規模生產 mRNA 疫苗的技術和設備等，亦都將使這個新市場的發展充滿變數。此外，該團隊以酵素合成之技術是否能解決未來 mRNA 在開發上所面臨的問題、是否能滿足藥廠的需求，甚至扮演關鍵角色這些都具有不確定性，因此許多投資人也建議團隊雖然要加緊跟上這一波的疫苗需求但還是要找出自身的價值定位以利長遠的商業推進。而這其實也是新市場的另一個風險特性，新市場其早期採用者 (Early adopter) 與主流市場 (Main stream) 間的鴻溝 (Chasm) 是最大的，在初期可能相對容易教育出早期採用者，但其中一個最大挑戰及困境會在於如何建立出主流市場。
因此，如何在新市場中撥雲見日，逐步釐清顧客的樣態與需求是首要關鍵，必須要在關鍵活動中規劃具教育性質的行銷或銷售策略，或像是發表論文、參與相關的研討會，或舉辦體驗活動，使顧客清楚意識到自身的需求作為進入市場的策略並進行顧客測試。更需進一步思考需要花多少資源、時間才能將顧客教育成具足夠規模的市場？以及多大的規模表示是具有足夠規模？又需要多少資金來支持市場的驗證與開發等，這些都是新創團隊選擇進入新市場時必須即早籌備的。而最後一個在新市場的風險，則是需要謹慎評估自身會成為這市場的破風手亦或是成為競爭對手的墊腳石？要如何一邊教育市場又能同時建立進入門檻、創造深厚的競爭優勢，如 Grail 這家生醫新創公司即是透過大規模的臨床試驗，一方面突顯特定族群的臨床確效以達到教育市場目的，另一方面累積臨床試驗數據以建立臨床法規的門檻，使其 2020 年 5 月結束 D 輪募資，該公司資本額已累計達 20 億美金。
複製市場─複製貼上是滑鐵盧的徵兆
過於小看區域或國家裡的文化採用度，常是想嘗試複製市場的新創公司慘遭滑鐵盧的根本原因，最典型的案例即是 Uber 進入台灣時所遭遇相關法規結合台灣計程車司機的逆襲。由於 Uber 當初引進台灣時申請的營業項目為資訊管理、營業顧問，實際上卻是以運輸業為生，因此引起計程車業者極大的反彈，使交通部盯上 Uber，點出 Uber 從車資中抽取一定比例傭金，相關扣款交易都在國外，使業者無須扣稅，嚴重破壞市場秩序，再者 Uber 的司機不具職業駕駛執照，若發生消費糾紛、個資外洩，亦無法在現行法令架構下得到保障，因此納管、納稅及納保等三項法規難關加上鉅額罰款，使得 Uber 一度在 2017 年 2 月初宣布暫停台灣服務。
因此，新創公司若是想以複製市場的策略進入新的區域或國家，須審慎檢視其在文化、語言及法規上是否具有困境門檻，然而在新創產業裡危機常也是轉機，這些困境門檻其實亦可能會是新創團隊進入市場的機會點。以另一家我輔導的新創團隊為例，該團隊由身心科醫師及軟體工程師組成，原先團隊是奠基於自身的專業及對於身心症病患的需求規劃設計出一個數位科技產品，協助改善醫生與身心症患者之間的溝通，使醫生能更精準地針對身心症患者對症下藥，提升治療品質，並自營診所期望打造生理、心理、社會之全人照護。然而在幾次的輔導與團隊重新定義顧客並進行排序後，團隊調整成更聚焦於協助大型企業解決職業過勞的員工身心問題，且團隊亦發現近年來美國已有許多身心醫療新創公司已開發出以科學化、實證為基礎的產品服務，因此團隊決定軸轉，不自行開發數位科技工具，改採用複製市場的策略，規劃將美國身心新創公司所提供之企業員工及家屬心靈健康問題的解決方案、數位工具及課程等引進亞洲市場。這使得團隊之關鍵夥伴、關鍵活動及關鍵資源完全改變，轉以須先評估、測試美國該新創公司之產品在亞洲地區之適用性，包含法規、語言、使用習慣與使用介面等等，接著再與該美國新創公司洽談品牌授權，協助其推廣亞洲市場。在複製市場的策略及執行上仍需將顧客視為是新的、潛在的顧客，因不同區域或國家之顧客其問題的需求程度及面向可能還是會有些許差異，仍需藉由問題與解方測試來測驗欲引進之產品或服務模式之適用性，避免像 Uber 的慘痛經驗，認為同樣的公司架構及商業模式複製貼上在各個區域或國家即可。
如何站在創業的十字路口上做選擇？
這篇文章僅是先論述四種市場類型的內容、樣態，並結合國內外的案例及自身所輔導過的新創公司案例讓讀者更為具體了解什麼是市場類型。然而，為什麼要談市場類型？我會說市場類型是新創團隊在商業策略之戰略思考上的第一步，過往我們會不斷的要求新創團隊必須要深入了解顧客的需求痛點及是否有達到問題與解方的適配度 (Problem & solution fit) ，但當突破了第一關要來到產品與市場的適配度 (Product & market fit) 時，就不僅是須做好測試與驗證，更需要釐清產品與市場的定位，需要將整個商業模式放進市場面來評估考量，這時不同的顧客群可能會是處於不同的市場類型，任何一個選擇皆是牽一髮動全身。因此，如何在商業戰略上訂定方向，告訴團隊往哪個方向去會遇到什麼樣的風險或風景？哪個方向是最理想的目的地？此時亦不再僅是內部資源評估，更須將外部環境、利害關係人，尤其是投資人、董事會成員的期待等都納入考量，我們可能很難能像孔明有預測東風的才能，但至少透過一系列策略思維，新創團隊能規劃各個不同的計劃藍圖、釐清自己的產品與市場定位，在被競爭對手或外部環境破壞前，先了解自己會如何被破壞，再擬定應對策略或重生的辦法，才能使團隊有好的戰略方向並規劃出好的戰術來備戰未來。