想打造地表最強商業模式？先從精準使用商業模式畫布開始

 

TAcc+ CDE Ａ級教練

 

商業模式畫布 （Business Model Canvas） 是許多創業團隊相當熟悉的工具，而 Alexander Osterwalder 的書《Business Model Generation》更是新創產業的暢銷書，然而這看似簡單的九宮格該如何協助新創團隊完整化商業模式？該在哪個時間點使用？在創業的不同時間點該如何使用？以及現下最新流行的訂閱制商業模式能否使用？這篇文章將帶領各位從工具、理論到實際的新創案例一窺這商業模式畫布九宮格的奧秘。

 

圖一、商業模式畫布

資料來源： https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas

 

使用時機

 

在整套顧客開發優勢 （Customer Development Edge） 的理論架構中，我們教授新創團隊如何逐步進行顧客探索 （Customer Discovery）、顧客驗證 （Customer Validation）、顧客創建 （Customer Creation） 及公司建立 （Company Building），這是一套相當縝密的創業歷程，尤其我們所強調的是現今成功的商業模式必須以顧客為核心，這亦是我們與一般新創商業輔導的流程最不同之處─必須以顧客為始。因此，在第一步顧客探索的環節，我們會先帶領著新創團隊從顧客的價值定位畫布 （Value Proposition Canvas） 著手，從所有潛在顧客的一天日常 （A Day-in-the-Life） 出發，發掘潛在顧客的需求與痛點，並確立新創團隊所能提供的解決方案是否能解決潛在顧客的問題，以達到問題與解方的適配 （Problem and Solution fit），得出顧客原型 （Customer Archetype）。接著透過我們所歸納的排序經驗，依序從顧客痛點程度 （Customer Pain Level）、觸及顧客的難易度 （Ease of Reach）、願付價格 （Price） 最後是市場大小 （Market Size），來挑選出最優先的目標客群 （Customer Segments），放入精實畫布 （Lean Canvas） 以進入整體商業假設的階段。

 

到此階段，許多新創團隊或我們所培育的種子教練都會詢問我們，為什麼在確立顧客後不直接使用商業模式畫布，為什麼要先使用精實畫布？從工具的發展脈絡上來看，的確商業模式畫布是早於精實畫布，而也有許多人會說精實畫布是填補、修正商業模式畫布的不足，但若從 CDE 的理論來看，首先精實畫布與商業模式畫布最大的差異即是在於強化顧客發展的概念。除了強調要找到早期採用者 （Early Adopter） 外，更把與競爭分析有關的─既有替代方案（Existing Alternatives） 內容放入，並協助具體化新創團隊之不公平的優勢 （Unfair Advantage）、強調獨特的價值定位 （Unique Value Proposition），以及加入關鍵指標 （Key Metrics） 來協助團隊能檢視、查核自己是否真的具有商機潛力。所以從商機評估的角度來看，我們也教導團隊必須要先確認自己是否具有商機潛力 （Business Opportunity），而若從整體商業決策中利害關係人管理的角度切入，我們亦強調要先做環境分析 （Environment Analysis），因為新創團隊不僅要對於整體外部環境有最佳的應對策略 （Best Response[1]），更要做出比那些已經做出最佳策略並獲得最多報酬的競爭者還要更好的行動策略 （A best response to the best responses of other players）。

 

圖二、精實畫布

資料來源： https://www.ovtt.org/en/resources/canvas-model/

 

因此，對比之下，商業模式畫布的使用時機點及如何被使用、使用的目的便呼之欲出。在詳盡的羅列出可能的潛在顧客、進行系統性的排序，篩選出最有商機的幾個目標客群，再放入精實畫布具體評估商機潛力後，商業模式畫布即是作為實務規劃營運模式的工具。然而，商業模式畫布不僅能用在商業營運模式的初步假設，商業模式畫布更是能作為顧客探索的評分卡 （Scorecard） ，在進入顧客驗證 （Customer Validation） 證實是否達到產品與市場的適配 （Product & Market Fit）、顧客是誰、以及要如何接觸到，最後確認這是否是一個具有可預期性及可複製性的商業模式，足以使公司能賺取足夠的利潤推動未來的成長放大。所以商業模式畫布不僅是一次性的商業假設工具，而是實務上能在每次問題與解方測試出結果後，將測試結果對照商業模式畫布進行調整與軸轉，以協助新創團隊在未來能更具系統性地進行商務拓展。也是因為如此，強烈建議新創團隊別在創業第一天就攤開商業模式畫布九宮格，必須要在對的時間點使用工具來集思廣益才不會事倍功半。

 

如何使用

在了解使用時機後，接著要來說明如何使用，但坊間或網站上已經有許多文章書籍都在教授該如何填寫九宮格的每一個格子，因此這篇文章並不會每一格都詳細論述，主要會點出商業模式畫布的核心及我們在輔導的過程中發現新創團隊常會犯的錯誤。

 

商業模式畫布裡的九宮格的每一格並非單獨存在的格子，且有其填寫的順序，該順序體現了畫布的核心架構及商業邏輯，因此這是一套完整的商業邏輯與系統，這亦是為什麼將這個工具作為檢核表及用來進行調整或軸轉的原因。而商業模式畫布的核心架構即為確立你的目標客群是誰，你提供了什麼價值來解決目標客群的問題 （Value Proposition），並透過什麼樣的接觸點 （Channel） 接觸到顧客以傳遞、提供你的價值，因而建立出什麼樣的顧客關係 （Customer Relationship）。而奠基在這樣的顧客關係之上，你的訂價策略為何，會建立出什麼樣的營收模式 （Revenue and Pricing Hypothesis）。最後，若要實踐這樣的顧客關係及營收模式，需要哪些關鍵資源 （Key Resource）、有哪些必要完成的關鍵活動 （Key Activities），又需要哪些關鍵夥伴 （Key Partners） 來完成這些活動，以及要具備這些要素需要花費多少成本 （Cost Structures）。

 

其中新創團隊第一個最常犯的錯誤即是將所有可能的客群都寫在同一張畫布上，除非團隊確認對應到每一個客群的價值定位、通路等等要素都相同，否則我們會強烈建議團隊一張畫布以一類客群為主。

 

圖三、商業模式畫布 ─ 顧客群 （Customer Segments）

 

第二，科技的發展推動了商業模式演變至今出現了訂閱模式、全通路等新型態接觸顧客、與顧客建立關係的方式，且亦從顧客發展導向出發來思考時，通路不僅是銷售產品給顧客的管道，而是與顧客接觸的接觸點，都是新創團隊初期在進行商業模式假設規劃的討論通路時該思考的範疇，因為在初期階段如何以最快的速度接觸到顧客，並加速商業模式的學習、測試與調整是降低風險加速成功的關鍵之一。此外，針對已經開始進行顧客驗證的團隊或要思考調整為訂閱服務的新創團隊，在通路的假設上有兩點提醒與建議，其一提醒團隊不僅要分析自身目前擁有通路的能力，也要審視傳遞價值的方法與深度，檢核每個通路的價值性及有效性；其二，現今數位轉型推動全通路 （Omni Channel） 的模式誕生亦改變與既有通路的關係，顧客不再為通路所擁有，因此如何化解與既有通路間的衝突，並使通路商成為你服務的一環，強化各個通路亦是持續成長的關鍵。如日本新創公司 PostCoffee 提供精品咖啡豆的訂閱服務，除了透過 AI 技術判讀每位顧客的喜好提供精品咖啡豆的推薦，線下也整合既有通路商─實體店面並招聘專業咖啡師，提供顧客沖泡、試喝及現場購買的體驗，使其成為服務的一環，打造顧客體驗與購買的消費迴圈。

 

圖四、商業模式畫布 ─ 接觸點 （Cannels）

 

第三，許多新創團隊最不熟悉顧客關係該如何思考，顧客關係指的是與顧客之間如何進行互動、如何維持與顧客的關係。過往可以從幾個面向去思考，如顧客使用的頻率、使用的方式，像是自助式、專人服務、社群經營等。以傳統軟體的買斷制服務與訂閱服務來比較便更為清晰。在過去軟體買斷服務的商業模式下，強調的是產品的銷售，因此無須與顧客建立長期的服務關係，更不會在意顧客的體驗感受，因而在顧客關係上可能是單次性的銷售，或是包含被動性的售後服務。但訂閱服務的重點在於如何降低顧客流失率 （Customer Churn Rate）、提升顧客終身價值 （Customer Lifetime Value），如何經營與顧客間的長期穩定關係、使顧客具有良好的消費者使用體驗成了訂閱服務中顧客關係的關鍵。這亦使得訂閱服務中的顧客關係須持續蒐集使用者數據及意見反饋、進行分析，並主動提供最新、最優質的服務來滿足訂閱戶的需求，以維繫與訂閱戶之間長久的關係，使新創團隊具有穩定的收入且可預測未來的營收成長。因此，顧客關係不僅體現了收費的模式、影響了定價的策略，更重要的是新創團隊能透過顧客關係檢視、確立自身的商業模式是如何獲取 （Get） 顧客、留住 （Keep） 顧客並提高顧客購買率或使顧客增長 （Grow），使其是一個具有可預期性及可規模化成長的商業模式。

 

圖五、商業模式畫布 ─ 顧客關係 （Customer Relationship）

 

最後，新創團隊最常忽略或犯錯的，也是商業模式畫布中的三大關鍵─關鍵資源 （Key Resource）、關鍵活動 （Key Activities） 及關鍵夥伴 （Key Partners）。新創團隊經常會遺忘『想要』跟『必要』的差別，但在早期商業假設及測試的階段，資源有限的情況下，團隊需釐清什麼是絕對必要的資源，是人才還是硬體設備或是專利或是資金，每個都很重要，但不一定是當下必要。而關鍵夥伴則需針對內部團隊與外部合作夥伴做完整全面的盤點，新創團隊常忽略檢視核心成員是否完整無缺以及該如何補強 （關於如何組建核心團隊可參見https://taccplus.com/coach0913/ 、https://taccplus.com/coach-2021-08-30/） ，以及在面對評估關鍵夥伴上亦須思考合作夥伴的價值是什麼，是專業分工或透過結盟擴大自己的經濟規模等。至於關鍵活動的謬誤則是在於，商業模式畫布中所希望團隊列出的關鍵活動是指能讓此商業模式成功的必做事項，而並非把所有需要做的事項放入。

 

 圖六、商業模式畫布 ─ 關鍵資源 （Key Resource）、關鍵活動 （Key Activities） 及關鍵夥伴 （Key Partners）

 

實際案例─醫療器材如何搞「訂」顧客

講完了商業模式畫布的使用守則，接著從一般的商業模式到訂閱服務的轉換該如何善用畫布工具，接著我將以親身輔導的新創團隊來舉例，新創團隊如何使用商業模式畫布將醫療器材設備及耗材的販售轉換為訂閱服務。

 

該新創團隊的產品主要透過氣動機構，協助診所醫師，特別是早期鎖定骨科診所及復健門診針對無法使用消炎止痛藥的病患進行施打，達到止痛效果。器材本身包含設備與氣瓶，團隊原先所設定之顧客為骨科診所或具有針灸治療的中醫診所，以 B2B 的模式透過直接銷售的方式作為通路提供租賃大型機台給顧客，而氣瓶則是作為耗材，使用完後由業者回收空瓶再運送新填裝好的氣瓶至診所，而病患必須頻繁的回到診間，因此使得此商業模式在顧客關係上產生許多不確定性，首先病患必須回到診間才能施打，但在測試的期間卻發現病患回診的頻率具有相當高的不穩定性，使得診所認為租賃的使用率及必要性低落，並間接影響氣瓶的使用，使原先期望以氣瓶作為經常性收入的營收模式亦被影響。而在關鍵資源及關鍵活動上也耗費相當大的成本，包含大型機台的開模、製造以及氣瓶的配送等。

 

而該團隊在經過輔導，並一同深入研究 Butterfly Networks 的商業模式後，將自身的商業模式亦調整成訂閱服務。Butterfly Network 所生產的攜帶式手持超音波儀器 Butterfly iQ 售價僅 2,000 美元，但其透過後續醫療影像診斷的訂閱服務使其至 2024 年預估營收達 3.34 億美元。其中醫療影像診斷的訂閱服務是根據功能選項的多寡、醫生使用人數、醫療企業用戶等推出不同費率的方案，且此商業模式之使用者與購買者為同一人，可採取全通路的行銷策略，吸引有需求的醫生、醫療企業購買並口耳相傳，以增加銷售量與降低獲客成本 （Customer Acquisition Cost）。（Butterfly案例分析請參見https://taccplus.com/technews-2021-05-03/）

 

因此，團隊亦調整其商業模式，將使用者與購買者調整為無法使用消炎止痛藥的病患本身，使醫院、診所成為其通路的一環改以 B2B2C 及 B2C 的模式，病患能從醫院、診所選擇該項產品療程，亦能自行從藥局購買，而醫生的治療亦被整合進其服務之中，這使得團隊之產品亦產生極大的變化。從原先大型的機台設備調整成攜帶式的裝置，亦縮小氣瓶的尺寸，並在裝置上加上感測器及 VR 技術建議施打痛點位置並將數據資料傳送至 APP，使病患能同時使用APP 的建議進行止痛以確認療效，APP 亦可作為病患與醫生之間溝通及追蹤治療的數據資料，因而其價值主張轉變為透過可攜式氣動機構結合 APP，針對無法使用消炎止痛藥的病患，直接施打在筋肉疼痛部位，除可立即達到止痛效果並可透過 APP 協助病患確立疼痛點及記錄追蹤施打情況，以利醫生後續追蹤治療。其商業模式在轉換成以訂閱服務的模式後，便能根據功能選項 （包含每月訂購氣瓶的數量）、病患使用人數、醫療企業用戶等區隔費率，一方面協助病患判斷疼痛點，另一方面蒐集數據資料協助醫生進行追蹤治療。不僅改變顧客關係，降低病患的使用門檻，使其產品與服務能緊密扣合病患的使用頻率與方式，亦透過 APP 即時蒐集、更新數據，協助病患每一次的施打都能準確的止痛。也是因為透過訂閱服務的模式，在顧客體驗旅程中，病患透過診所或自行購買該項產品服務，而醫生亦可結合 APP 所蒐集的數據進行後續追蹤治療，建立起醫生、診所及病患之間的消費迴圈，使新創團隊具有可預測未來營收成長的商業模式。

 

商業模式並非一成不變，如何善用工具是降低失敗風險的關鍵

商業模式畫布九宮格是一套商業邏輯思維的工具，也是一個完整的系統，不僅能協助新創團隊在初期進行商業假設，更能作為一份查核清單，一方面能確保新創團隊縝密思考過商業運營的每個環節，在使用時能快速地查驗並進行漏洞改正，另一方面更要理解使用的時機與使用的方式，每一個格子之間的關聯性，在摸著石子過河時能系統性地進行修正。此外，商業模式亦是靈活多變的，亦會隨著時間演進，借助商業模式畫布制定不同的修正方案、測試出商業模型的可行性，能更游刃有餘的應對不同時期的變化。建立一個好的商業模式至關重要，商業模式畫布不一定皆能打造出地表最強的商業模式，但絕對能協助新創團隊避免在錯誤的方向浪費資源。

 

[1] 在賽局理論 （Game Theory） 中，當已知所有人的行動後，所做出會讓你得到最多報酬的行動就稱為 Best Response。